[KudoTranslate] 폭스바겐의 1위를 향한 야망이 일으킨 파문

이 글은 뉴욕타임스의 Danny Hakim, Aaron M. Kessler와 Jack Ewing이 쓴 “As Volkswagen Pushed to Be No. 1, Ambitions Fueled a Scandal“을 번역한 것이다.

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VW의 전 최고경영자인 마르틴 빈터코른이 2008년에 한 오토쇼에서 포르쉐를 시찰하고 있다.

폭스바겐의 최고경영자인 마르틴 빈터코른 Martin Winterkorn은 4년 전 테네시 주의 채타누가에 위치한 새로운 공장에 서서 공격적인 전략을 발표했다. 회사가 10년 내로 미국내 판매량을 세 배로 늘려 도요타를 추월한다는 계획을 진행하고 있다고 말했다.

“2018년이 되면, 우리 그룹이 전세계 자동차 산업의 최상에 서 있기를 바랍니다.” 그는 몇십 년 만에 미국에서 처음 세워진 폭스바겐의 공장에서 미국 상원의원 두 명과 테네시 주지사, 그리고 다른 귀빈에게 이런 말을 했다.

이 장대한 목표를 이루기 위해서 폭스바겐이 취한 전략 중 하나는 도요타 프리우스같은 하이브리드 전기차가 아닌 성능의 희생 없이 높은 연비와 낮은 배기가스 배출을 기대할 수 있는 디젤차에 도박을 거는 것이었다. 교통부 장관인 레이 라후드 Ray LaHood는 디젤을 “장기적 에너지 보안에 필요한 재료”라고 부르며 폭스바겐의 투자를 공개적으로 지지했다.

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에너지 자원 기술자가 2013년형 폭스바겐 파사트의 디젤 배출량을 측정하고 있다.

폭스바겐의 이런 당당한 야망은 최근들어 최대 규모의 기업 파문의 주인공으로 갑자기 부상하고 있다. 화요일에 폭스바겐은 1,100만 대 가량의 디젤차에 배출 검사를 속이는 소프트웨어를 설치해 규제보다 더 많은 오염물질을 배출할 수 있게 만들었다고 인정했다. 그 중 약 50만 대가 미국에서 판매됐고, 그 중에서는 채타누가 공장에서 생산된 파사트도 섞여있었다.

이렇게 배출 규제를 편법으로 넘기면서 폭스바겐이 미국에서 성공하는 이유 중 하나인 높은 연비 등 주요한 효과를 가져올 수 있었다.

이러한 시인으로 인해 빈터코른은 사임했고 임원진이 물갈이되기 시작했다. 연구 및 개발을 이끌던 두 명의 임원을 포함해 몇 명이 추가적으로 경질됐다. 폭스바겐의 주가는 지난주에만 34% 곤두박칠쳤고, 환경보호국(EPA)에게는 180억 달러(약 21조 원)의 벌금을 물어야 한다.

폭스바겐이 현재 겪고 있는 위기는 거의 10년 전에 내린 결정 때문에 일어났다. 2007년에 메르세데스 벤츠와 보쉬 사가 개발한 오염물질 제어 기술 대신 자체 기술을 쓰기로 한 것이었다.

이와 동시에 회사를 이끄는 급진적 대표인 빈터코른의 도요타를 추월하겠다는 의지 때문에 미국시장에서의 성장을 담당하고 있는 담당자들이 많은 압박을 받았다.

점유율을 높이기 위해 아우디와 포르쉐 등의 브랜드도 가지고 있는 폭스바겐은 미국인들이 선호하는 더 큰 차를 만들어야 했다. 이와 동시에 오바마 행정부의 점점 더 엄격해지는 연비 규제도 만족시켜야 했다. 제조사들은 새로운 규제에 맞춰 새로운 전략을 구상했고, 폭스바겐의 계획에서 디젤은 큰 부분을 차지했다. 그러나 디젤 엔진은 연비가 좋은 대신 휘발유 엔진과 비교해 스모그를 만들 수 있는 오염물질을 더 많이 배출했기에 유럽보다 더 엄격한 미국의 공기 오염 규제와 정면충돌했다.

배출 시험에서 부정행위를 하는 것은 몇 가지의 문제를 동시에 해결했다. 운전자들에게는 더 나은 연비와 성능을 제공하면서 제조사 입장에서는 더 비싸고 귀찮은 오염 제어 시스템을 피할 수 있었다.

폭스바겐은 뒤에서 이렇게 부정행위를 저지르면서, 앞에서는 이것을 선행으로 포장했다. 전세계에서 가장 큰 광고 경기장 중 하나인 슈퍼볼에서 엔지니어가 천사의 날개를 펼치는 광고를 내보낸 것도 이 회사였다.

이 파문은 폭스바겐뿐만 아니라 자동차 산업 전체를 뒤흔들었다. 그리고 노동자 7명 중 1명이 자동차 산업과 직접적이던 간접적이던 연결돼있는 독일로서는 괴로운 일이기도 하다. 폭스바겐은 효율성과 공학적 감각으로 독일을 세계에서 가장 영향력있는 경제시장 중 하나로 성장시킨 일등공신이었기 때문이다.

그러나 이게 폭스바겐이 규제 기관과 배출 문제로 처음으로 충돌한 것이 아니다. 1970년대에 미국이 테일파이프 오염물질을 규제하기 시작했을 때, 폭스바겐은 부정행위를 하다가 처음으로 잡힌 회사 중 하나였다. 1973년에 폭스바겐은 차량의 오염 제어 시스템을 꺼버리는 기술인 “디피트 디바이스 Defeat Device”를 쓴 죄로 12만 달러의 벌금을 물었다. 이번에는 실험 결과를 조작하는 소프트웨어를 차량에 설치했는데, 이것은 트럭 엔진 제조사들이 EPA에게 걸려 10억 달러에 달하는 합의금을 낸 사건과 동일한 방법이다.

지난 한 해 동안 시스템의 성능이 약속된 만큼 나오지 않는다는 비판에 폭스바겐은 규제 기관이 제대로 시험하지 않았다며 공격적으로 반박했었다.

버린 기술

2007년에 빈터코른은 폭스바겐의 대표로 매년 열리는 오토쇼 참가를 위해 디트로이트를 갔을 때 별로 주목을 받지 못했다. 그 때 폭스바겐은 작은 플레이어였다. 오히려 처음으로 오토쇼에 참가한 중국 업체인 창펑 자동차가 더 주목을 받았다.

한 임원이 헤드라인에 뜨긴 했지만, 당시에 그는 거기에 있지 않았다. 폭스바겐 브랜드를 이끄는 볼프강 베른하르드 Wolfgang Bernhard는 당시 다임러의 일부였던 크라이슬러에서 2인자로 있었기에 디트로이트에서 잘 알려진 존재였다. 그는 한 오토쇼에서 네 개의 바퀴가 달린 500마력짜리 모터사이클인 닷지 토마호크를 검은색 가죽 수트를 입고 타고 나온 것으로 기억되곤 한다.

베른하르드는 사내 구조조정에서 사임할 것으로 알려졌고, 실제로 며칠 후 사임했다. 그의 사임은 폭스바겐의 이사회 뿐만 아니라 차량에 쓰이는 디젤 엔진의 미래에도 영향을 끼치기 시작했다. 오랫동안 다임러의 임원이었던 베른하르드는 다임러의 일부인 메르세데스와 독일 공급업체인 보쉬가 개발한 블루텍이라는 이름의 기술을 쓰기로 합의했다고 발표했었다.

블루텍은 요소라는 화합물을 엔진 배기관과 섞어서 디젤 엔진의 가장 해로운 오염물질 중 하나인 일산화질소를 중화시킨다. 효과적인 시스템이긴 하지만, 비쌀 수 있거니와 운전자가 주기적으로 요소를 채워줘야 했다.

베른하르드가 그만둔 지 몇 개월이 지나, 계획은 무산됐다. 무역잡지인 오토모티브 뉴스에 따르면 당시 아우디 임원은 폭스바겐의 자체 기술로 충분했다고 밝혔다고 한다. “우리는 블루텍이 필요하지 않습니다.” 그 임원은 말했다.

아직 메르세데스가 판매한 블루텍 차량이 배출 규제를 위반했다는 말은 없다.

디젤 전문가인자 켈리 블루북의 편집장인 맷 디로렌조 Matt DeLorenzo는 그 당시에는 폭스바겐이 중소형 차종에 다루기도 힘들고 비싼 요소 탱크를 써야하는 블루텍을 버린 게 놀랍지 않았다고 말했다. (폭스바겐은 투아레그 SUV같이 큰 차에는 자체적인 요소 기반 시스템을 쓰고 있다)

“폭스바겐은 디젤 엔진차의 경험을 휘발유 엔진차처럼 최대한 쉽게 만들고 싶어했어요.” 그가 말했다.

디로렌조에 따르면, 자동차 제조사들이 미국의 배출 기준에 맞추기 위해 촉매 컨버터를 쓰기 시작했던 1970년대에 혼다는 컨버터 없이도 배출 기준을 맞출 수 있는 엔진 기술을 개발했다고 밝혔다. 이 기술은 최소한 처음에는 먹혔고, 혼다는 몇 년동안 이 기술을 이용해 만든 차를 판매했다. 그러나 배출 규제는 해가 지날수록 점점 더 엄격해졌고, 혼다의 해결책으로도 해결을 할 수 없는 상황까지 왔다. 결국 혼다도 다른 제조사처럼 촉매 컨버터로 바꿔야했다.

디로렌조는 폭스바겐 또한 비슷한 상황에 처했을 것이라고 짐작한다. 요소가 필요없는 디젤 엔진차를 미국에서 1-2년 정도 판매하면서 규제가 강화되기 전에 대체기술을 찾을 수 있을 거라고 믿었다는 것이다.

“조금씩 문제가 커지면서 돌이킬 수 없게 된 것일 지도 모릅니다.” 그가 말했다. “아마 나중에 고칠 수 있을 거라 믿고 내버려뒀는데, 나중에 고칠 수 없다는 것을 알고 어두운 길로 빠지고 만 것이죠.”

지금은 다임러의 트럭 부문을 이끌고 있는 베른하르드는 대변인을 통해 답변을 거부했다.

우연한 폭로

빈터코른이 채타누가에서 연설을 한 해에, 캘리포니아의 환경 규제 관리들은 유럽 연합의 관리들에게서 문제가 있다는 이야기를 들었다. 사업 전반적으로 실험실에서의 디젤의 배출 데이터와 실제 데이터에 차이가 있다는 것이었다.

다양한 노상 상황과 차량들이 겪는 상태들을 감안하면 물론 실험실에서의 결과와 무조건 같을 수는 없는 것이 사실이다. 하지만 실험실 밖에서 차들을 시험할 방법이 필요하다는 것은 확실했다.

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폭스바겐의 슈퍼볼 광고에서 엔지니어가 날개를 펴고 있다.

2013년에 깨끗한 교통수단 국제 위원회라는 비영리단체가 미국에서 판매되는 차의 노상 디젤 배출 성능을 시험하자고 제안했다. 한 번도 시행되지 않았던 것이었다.

캘리포니아의 규제 관리들은 단체와 협력하기로 했다. 그들은 차량들이 캘리포니아 주의 배출 기준에 맞는 지 시험하는 실험실이라는 매력적인 칩도 있었다.

몇몇의 전 EPA 관리들이 속해 있는 교통 위원회는 애초에 폭스바겐은 고사하고 어떠한 제조사도 부정행위하는 것을 잡을 생각이 아니었다. 그들은 미국 디젤차들이 미국 정부의 엄격한 규제 덕에 유럽 디젤차보다 더 깨끗할 것이라는 전제하에 실험을 시작한 것이었다. 디젤의 성공 스토리를 홍보함으로서 유럽 제조사들을 압박해 — 그리고 약간은 망신을 주는 것도 있었다 — 그들의 배출 수준을 올리는 것에도 목적이 있었다.

“우리는 깨끗한 차량들을 볼 거라 생각했습니다.” 위원회의 프로젝트 책임자 중 하나인 존 저먼 John German이 말했다. “그게 이 프로젝트가 시작된 이유였습니다.”

시험에 참여한 세 대의 차량 중 두 대가 폭스바겐이었던 것은 우연이었다. 이미 연구팀은 BMW X5와 폭스바겐 제타를 가지고 있었고, 우연히 실험에 참여할 차를 찾고 있다는 광고를 본 파사트 소유주가 자신의 차를 제공했다.

연구팀은 길에 나섰다. 다양한 지형과 교통량을 가진 다섯 가지 길에서 시험을 진행했다. 두 대의 폭스바겐은 거의 즉시 BMW와 차이를 보이기 시작했다.

“LA 시내에서 3시간동안 박혀 있으면 배출 결과가 좋을 리가 없습니다.” 실험 진행을 위해 고용된 웨스트 버지니아 대학의 연구직 교수인 아르바인드 시루벤가담 Arvind Thriuvengadam이 말했다. “하지만 고속도로에서 시속 70마일로 달릴 때는 결과가 좋아야 합니다. 배출량이 내려와야 하죠. 하지만 폭스바겐은 내려오지 않았습니다.”

대체 무슨 일이 일어나고 있는지 알기 어려웠다. 두 폭스바겐이 “차 트레드밀”이라 불리우는 다이나노미터에 올라갔을 때는 문제없는 성능을 보여줬기 때문이다.

“그냥 이해가 안 됐습니다.” 저먼이 말했다. “이건 진짜 위험 신호였죠.”

깨끗하게 인정하기

2014년이 되자, 캘리포니아 규제관들은 다음으로 뭘 해야할 지 결정했다. 먼저 EPA에 해당 사실을 제보했다. 그러고 나서는 조사를 시작했다. “우리는 폭스바겐을 불러서 우리가 발견한 것을 보여줬어요.” 캘리포니아 공기 자원 위원회의 대변인인 스텐리 영이 말했다. “우리는 ‘이걸 어떻게 설명하실 건가요?’라고 물었죠.”

폭스바겐은 즉각 반박했다. “그들은 우리가 실험을 진행한 방식에 구멍을 찾아 지적하면서 우리가 제대로 하지 않았다고 하려고 했죠.” 시루벤가담이 말했다. “매우 공격적이었어요.”

폭스바겐은 다양한 설명들을 내놓았다. 날씨 상태, 운전 습관 등 연구팀과 규제관들이 이해할 수 없는 디테일한 것들이라고 주장했다.

“늘 만날 때마다 또다른 이야기, 또다른 이유를 얘기했습니다.” 영이 말했다. “회의를 계속 하면서 그들은 해명을 했고, 우리는 실험실에 돌아가서 다시 실험했습니다. 하지만 결과는 똑같았죠.”

이 주고받기는 몇 달동안 지속됐다. 결국 4월에 폭스바겐은 제안을 했다. 2010년형에서 2014년형 디젤 차량에 대해 발생한 문제를 고치는 자발적 리콜을 하겠다는 것이다.

규제관들은 실험 차량에 소프트웨어 업데이트를 받아 실험실로 돌아갔다. 결과는 좋지 않았다. “문제가 해결되지 않았어요.” 영이 말했다.

다시 마주치자, 폭스바겐은 계속해서 차가 아닌 실험자들의 문제라고 고집을 부렸다.

캘리포니아 규제관들은 전략을 바꿔 폭스바겐의 소프트웨어를 분석하기 시작했다. 현대 자동차들은 몇백만 줄의 컴퓨터 코드를 통해 운영된다. 지난 여름의 어느 날, 규제관들은 놀라운 발견을 했다. 컴퓨터에서 배출 제어 장치에 비밀적으로 서브 루틴이 전송되고 있었던 것이다.

규제관들은 어안이 벙벙했다. 폭스바겐이 1990년대에 대형 트럭 산업이 배출 시험을 통과하기 위해 벌인 꼼수와 비슷한 것을 하고 있었단 말인가?

규제관들은 이 부정행위를 역으로 속이기 위해 실험 속성을 일부 변경해서 차가 길에 있다고 생각하게 속였다. 그러자 폭스바겐은 법적 제한을 훨씬 넘는 일산화질소를 내뱉기 시작했다.

정부 관리들은 그 때 2016년형 폭스바겐과 아우디 디젤 모델에 대한 판매 허가를 내주지 않겠다며 폭스바겐을 압박하기 시작했다. EPA에 따르면, 이것이 폭스바겐을 완전히 무너뜨리는 데 결정적인 것이었다고 한다. 9월 3일에 폭스바겐의 고위 엔지니어들이 규제관들이 의심하던 것을 인정했다. 미국에서 판매한 50만 대에 달하는 디젤 차량에 디피트 디바이스를 설치했다는 것이다. 프리젠테이션을 통해 그들은 폭스바겐의 “클린 디젤”이 친환경적인 미래를 약속하며 미국에 다다랐던 2009년형 모델 차량들부터 소프트웨어 서브루틴이 추가되었다고 인정했다.

“계속되는 해명들이 의심돼 추적하다보니 문제의 근원을 찾아낸 꼴이 되었죠.” 영이 말했다. “폭스바겐은 결국 어떻게 보면 제발 저리다가 자폭한 셈입니다.”

드러난 사실은 너무나도 충격적이어서 미국 폭스바겐 그룹의 몇몇 임원들은 EPA 규제 위반 사실을 발표 직전까지 몰랐다고 익명을 요구한 관계자 두 명은 말했다.

이번달에 버지니아주 헌돈의 폭스바겐과 아우디 임원들은 독일 본사 임원들에게 2016년형 모델 판매가 미뤄지고 있는 이유를 설명해달라고 압박을 넣기 시작했다. 세부 내용의 실종으로 인해 이미 미국 딜러십에 신형 모델 정보를 알려주려는 계획들에 차질이 생기고 있었다.

하지만 독일에서는 어떠한 설명도 없었다. EPA가 깨끗한 대기 법안 위반 사실을 공식 발표하기 직전까지 말이다.

파문이 터지고나자, 빈터코른은 서면으로, 이후에는 영상으로도 사과문을 게시했다. 그는 수요일에 사임했고, 부정행위 사실을 전혀 모르고 있었다고 말했다. “제가 알기로는 제가 잘못한 부분은 없습니다.” 그는 말했다. “폭스바겐은 새로운 시작이 필요합니다.”

폭스바겐의 관리 위원회는 금요일에 포르쉐 부문을 이끌던 마티아스 뮐러를 새로운 대표로 선출했다.

빈터코른의 관리 하에, 폭스바겐은 7월에 실제로 도요타를 추월하고 세계에서 가장 큰 규모의 자동차 제조사가 되었다. 그는 이 기쁨을 두 달동안 맛봤다.

[KudoTranslate] 애플은 어떻게 3D 터치를 만들었는가

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단 하나의 애플 기능을 만들기까지의 골때리는 과정.

이 글은 Bloomberg Business의 Josh Tyrangiel이 쓴 How Apple Built 3D Touch를 옮겨왔다.

애플은 오랫동안 다양한 제품들을 만들어왔지만, 그 제품을 만드는 과정은 늘 한결같았다. 못 생기고 쓸데없이 복잡한 것을 이쁘고 쓰기 쉽게 만드는 것. 보통 잘 깎은 알루미늄으로 만드는 이쁨은 이러나저러나 영구적인 것이다. 하지만 쉬움은 계속해서 진화하는 것이기에 긱들의 잔치인 애플의 9월 이벤트를 며칠 앞두고 조니 아이브가 신경쓰고 있는 것은 새로운 애플 TV나 개 전용 출입구 크기의 아이패드가 아닌 하나의 기능이었다. 아이폰을 더 쉽게 쓸 수 있게 해주는 이 기능의 이름은 3D 터치다. “궁극적으로, 이것이 우리의 목표입니다.” 그가 새로운 아이폰 6s를 꽉 쥐으며 말한다. “회사 전반적으로 함께한 노력 끝에 나온 결과물이죠.” 또한, 그가 강조하기를, 3D 터치는 만드는데 매우 오래 걸렸다고 한다. 몇년씩이나.

애플의 디자인 스튜디오는 스톤헨지마냥 현실보다 상상 속에서 더 신비로움을 품는 곳이다. 열린 공간 안에서 확연히 구분되는 차림새의 30여개국에서 온 디자이너들이 아이맥 데스크톱 앞에 앉아 조용히 일하고 있다. 실제로 사용되기보다는 숭배받고 있는 듯한 에스프레소 머신이 있는 부엌 옆에는 길다란 목제 테이블이 놓여있다. 바닥은 간단하게 콘크리트로 도배되어 있다. 흘러나오는 음악은 바삭바삭한 인디 음악이다. 벽 전체를 가로지르는 책장에는 디자인 전공자라면 몇 시간동안 빠져있었을 듯한 디자인 서적 전문 서점의 정돈되지 않은 모습을 철저하게 재현하고 있다.

이곳이 애플에서 마법이 벌어지는 곳임을 알려주는 단 하나는 바로 커튼이다. 아이브 말로는 그 커튼 뒤에는 다양한 아이디어 탐험과 절삭기계, 그리고 그조차 말할 수 없는 몇 개의 미래지향적인 것들이 숨어있는 산업 디자인 스튜디오가 있다고 한다. 이곳은 궁극적인 제1세계 문제들을 해결하는 곳이지만, 애플은 사용자와 제품 사이의 매우 작은 마찰조차도 없애기 위해 존재하는 기업이다. “우리는 ‘필연적인(inevitable)’이라는 단어를 많이 씁니다.” 애플의 유저 인터페이스 부문 수석 부사장인 알란 다이가 말했다. “우리 제품을 쓸 때 이렇게 쓸 수밖에 없다라는 느낌을 주고 싶은 거죠.”

태어난 지 10년이 거의 다 된 아이폰은 이제 젖살이 빠져 마른 체형의 청소년이 되었다. (2014년에 출시된 5.5인치짜리 형과 함께) 시리나 애플 지도같은 눈에 띄는 예외를 제외하고는 너무나도 많은 기능들이 자연스럽게 들어가서 의미있는 평가를 내리기란 거의 불가능하다. 무한을 리뷰하는 것같은 기분이랄까. 하지만 고객이 기대하는 순간 탁월함에 대해 공감하기란 어려워진다. 그냥 다듬기만 하면 기립박수를 받기가 힘들다. “매번 새로운 세대가 나올 때마다 기능성에 대한 기대는 커집니다.” 세계 마케팅 수석 부사장인 필 쉴러가 말한다. “그냥 무대에 올라서 ‘이건 작년 거보다 5% 더 잘 해냅니다.’라고 말할 수 없는 거죠. 아무도 신경쓰지 않으니까요.”

애플은 아이폰의 둥근 모서리부터 지니어스 바 직원들의 차분함까지 상대하기에 힘들지 않은 회사가 되고 싶어한다. 마치 최첨단 기술이 오븐에서 갓 구워진 따뜻한 빵처럼 나오는 곳 말이다. 마치 디즈니의 “지구에서 가장 행복한 곳”과 비슷한 것이다. “공학 관점에서 보면 [3D 터치가 하는 것을 구현할] 화면 기술을 만들어내는 것은 매우 어려운 것입니다.” 쉴러가 말한다. “그리고 우리는 이 기술을 개발하는데 엄청난 돈과 1년(사실 2년)을 통째로 쓰는 셈인데, 그걸 사람들이 쓰지도 않을 기능에 쓰는 건 낭비나 다름없죠. 만약에 이게 보여주기용 기능이 돼서 한 달이 지나 아무도 안 쓰고 있는 기능이 된다면, 그건 공학도들을 엉뚱한 데 갈아넣은 셈이 됩니다.”

쉴러는 3D 터치가 획기적이라고 믿지만, 디자이너들은 그가 주장하는 바를 의식하지 못하는 사실을 숨기지는 않는다. “너무나도 많은 절대적인 것들과 수치들과 상대해야하는 회사임을 감안하면 놀랍죠….” 아이브가 뒷말을 흐렸다. “[디자이너들이 하는 일을] 측정하기란 매우 어렵습니다. 몇 년 동안이나 한 작업에 매달렸는데도 불구하고 이게 성공할 것인지 확신을 못 하죠.”

animation1-final애플의 디자인 프로젝트는 공식적인 시작과 끝이 없다. 몇 달 동안 잘못된 길을 드나들거나 풍경 좋은 길로 우회하는 것은 기본이요, 셀 수도 없는 일들이 동시에 진행된다. 그래서 3D 터치를 개발하기로 결정한 게 언제인 지도 기억이 잘 안 난다고 말한다. 그들은 그저 “앱들을 조작하는 것을 모두 홈 화면에서 하는 것이 아닌, 유리를 누르는 것만으로 해당 기능으로 지름길을 만들면 어떨까? 그리고 아이폰이 이 목적을 그저 압력을 더 가하는 것만으로 이해할 수 있다면 어떨까?”라는 생각으로 출발했을 뿐이었다.

많은 사람들이 애플이 디자인을 우선으로 하는 회사임은 잘 알고 있지만, 그 정도가 얼만큼인가를 아는 사람은 많지 않다. 애플에서 디자이너와 디자인 전공이 아닌 임원의 관계는 마치 아메리칸 파라오(2015년 아메리칸 크라운 경마대회에서 우승한 경주마 – 역주)와 그 조련사들과 비슷한 관계다. 한쪽이 명목상으로는 자리가 더 높지만, 반대쪽을 섬기는 구조인 셈이다. 소프트웨어 엔지니어링 수석 부사장인 크레이그 페데리기 말에 따르면, 대부분의 소프트웨어 회사에서는 디자이너가 이걸 원한다고 하면, 엔지니어들은 만들기 쉬운 것으로 돌아온다고 한다. “모든 기능은 천박한 타협이 됩니다.” 페데리기는 애플에서 시작해 회계관리 소프트웨어를 만드는 아리바에서 10년동안 일한 후 2009년에 애플로 복귀했다. “[3D 터치의 경우] ‘이게 바로 우리가 원하는 거야!’라고 외칠만한 디자인이 나오고 나서야 ‘이걸 만들려면 얼마나 어려울까?’라는 걱정이 들기 시작했죠.”

정답은, 정말 어려웠다. 하지만 경쟁사 입장에서 어려운 것만큼은 아니었다. 애플에게는 여전히 전세계에서 다양한 분야에 있어서 최고의 전문가를 모아서 창고에 넣어둔 다음 필요할 때 꺼내쓸 수 있을 정도의 막강한 자원(약 2,000억 달러의 현금)이 있기 때문이다. 이름을 밝힐 수 없는 전 임원은 작년에 애플이 30억 달러에 비츠를 산 것은 헤드폰 때문이 아닌, 지미 어오바인의 음악 산업에 대한 전문성 때문일 것이라고 추측했다. “뭔가 문제를 하나 해결하려면, 그 분야에서 전세계에서 가장 뛰어난 사람은 이미 여기서 일하고 있을 겁니다.” 다이가 말했다.

그러나 여전히 디자인 아이디어에서 출발해 수억 명이 실제로 문제없이 쓸 수 있는 제품으로 만들어낸다는 것은 자원만으로 해결될 일은 아니다. 애플은 어떻게 해냈는지를 설명하는 회사는 늘 아니었다. 삼성이 애플이 하는 말을 듣고 유사한 기술을 특허로 먼저 등록해버릴 수 있기 때문이었다. 하지만 늘 그렇듯이, 페데리기는 예의바른 비껴가기로 아이폰 6s를 들고는 3D 터치의 과제를 간단히 설명했다. “일단은 이렇게 얇은 기기에서 [누르는] 힘을 인식하고 싶은 겁니다. 힘을 인식하고 싶다고는 하지만, 정확히 말하면 의도를 알고 싶은 것이죠. 마음을 읽고 싶은 셈입니다. 엄지손가락이나 다른 손가락을 사용하는 사용자가 당시에 조금 더 감정적이거나, 걷고 있거나, 소파에 누워있을 수도 있습니다. 이러한 상황들이 의도에 영향을 끼치는 건 아니지만, [전화기 안에 있는] 센서가 보는 것에는 영향을 줍니다. 그러다 보니 수많은 기술적 문제들이 생기는 것이죠. 가속도계를 이용해 중력 변수를 제외시켜야 하는 경우도 있고, 사용자가 폰을 돌리는 것을 감지해 중력 변수를 넣어야 하는 경우도 생기죠. 엄지손가락은 다른 손가락과 터치 센서가 받아들이는 값이 다를 수도 있습니다. 이런 차이점이 힘을 인식하는 방법을 이해하는 데 있어 중요합니다. 그래서 포스 센서가 주는 값과 터치 센서의 값을 합쳐서 사용자가 원하는 상호작용이 무엇인 지를 파악하는 것입니다. 그러니까 이렇게 가장 기본적인 알고리즘과 하드웨어에서 (이건 하나의 기본적인 것이니까요) 만약에 제대로 되지 않는다면, 모든 게 안 됩니다.”

IT 기업임을 감안하면, 일할 때 상당한 물리적 스케치가 선행된다. 디자이너들은 많은 회의와 의무에서 면제되지만, (“우리만의 공간이 있다는 점이 좋습니다.” 다이는 말했다) 재료 전문가들이나 엔지니어들과 엮이는 일이 매우 많아서 어차피 하나의 불규칙하고 거대한 조직이 되기 마련이다. 이직은 있을 수 없고, 새로운 팀원은 배우자 고르는 건 저리가라할 정도로 까다로운 심사 후에 선발한다. “디자인팀에서 하는 농담이 있는데,” 다이가 말한다. “같이 가족휴가를 가기 전까지는 팀에 끼워주지 않는다는 겁니다.”

그룹이 뭔가 가망이 있는 것에 안착하면, (여기서 “뭔가”라는 말은 이 새로운 아이디어를 표현할 방법을 당시에는 못 찾는 경우가 대부분이라 통용돼서 쓰인다) 미완성 프로토타입이 프로그램된다. 소프트웨어 프로토타입(보통은 그냥 제안된 상호작용에 대한 인쇄물이다)은 자석이 내장된 벽에 붙여진다. 하드웨어 프로토타입은 보통 실제 기기보다 어이없이 크고 보통 모두가 보고 평가할 수 있게 테이블에 놓여진다. 중심 팀원들은 매우 오랫동안 같이 했기에 으르렁대고 고개만 끄덕이는 듯한 피드백은 무슨 어린 아이가 하는 소리 같다고 아이브는 말한다. 이와 동시에, “의견이 있다면 무조건 말을 하는 편입니다.”

2006년 애플에 입사하기 전에 케이트 스페이드나 오길비 & 마더 등에서 디자인을 해온 다이는 대부분의 디자이너들은 계속해서 약하게나마 불안감에 시달린다고 말한다. “어떨 때는 언젠가 들킬까봐 죽을만큼 무섭습니다. 팀 [쿡]이 언젠가 제가 무능하다는 것을 알게 될까봐 불안한 거죠.”

불안감이 죄책감으로 훅 바뀔 수 있게 하는 유일한 것은 성능이다. “이 전화기에 넣은 모든 상호작용 기능들을 감안하면, 이들 중 원래 계획대로 된 것은 아무것도 없습니다.” 페데리기가 말했다. 애플은 먼저 코닝과 합작해 잘 휠 수 있는 아이폰 커버 유리를 개발했다. 일반적인 스와이프의 경우, 아이폰은 늘 하던대로 움직인다. 하지만, 아이폰을 누르게 되면 레티나 디스플레이의 백라이트에 있는 96개의 센서가 유리와 센서 사이의 거리를 정밀하게 측정한다. 이 측정값은 터치 센서의 신호와 더해져 화면의 이미지와 사용자의 손가락의 행동이 완벽히 맞게 하는 것이다.

animation2-final이 기술 중 일부는 애플 워치에 포스 터치라는 이름으로 먼저 들어갔다. 하지만 3D 터치와 포스 터치의 차이점은 바다에서 수영하는 것과 족욕의 차이점만큼 크다. 화면의 크기도 그 차이점 중 하나이지만, 아이폰 6s의 소프트웨어가 더 큰 차이를 만든다. 사용자가 자세히 보고 싶은 사항 — 음식점 링크나, 이메일에 묻힌 11시 회의 초대 등 — 을 살짝 세게 누르면, 레스토랑의 웹페이지나 회의날의 캘린더가 살짝 보여지고, 뒤에 있는 것은 살짝 반투명 처리된다. 더 꾹 누르면 살짝 보고있던 것이 전체 화면으로 채워진다. 손가락을 떼면 원래대로 돌아간다. 화면을 누르기만 할 뿐, 홈 버튼이 필요없다.

물론 이것은 물리적 세상에서 일어나는 것과 정반대다. 진짜 물체를 누르면 그 물체가 가려지고, 주변에 있는 것들이 더 또렷하게 보이기 마련이기 때문이다. 디자이너들은 이것을 깨달았을 때는 이미 너무 많은 것이 진행된 뒤였다고 인정했다. 페데리기는 하드웨어는 힘을 측정하지만, 소프트웨어는 의도를 측정한다고 말한다. 이러한 반직관적 문제를 해결하기 위해 각각의 “피크 peek”와 “팝 pop”엔 0.01-0.05초 길이의 햅틱 반응이 온다. 액션이 완료되었을 때 폰이 손가락에 보내는 일종의 “잘했어요” 제스쳐인 셈이다. (이 햅틱 반응의 정확한 타이밍은 그 자체만의 학문이다) 이 몇 년간의 노력에도 불구하고, 3D 터치의 성공은 얼마나 사용자의 무의식에 자연스럽게 녹아들어가느냐에 달릴 것이다. 한 4분 정도 걸린단다.

애플은 3D 터치를 아이폰 6s와 6s 플러스의 전반 — 전화, 날씨, 음악, 메시지, 웹 — 에 넣었을 정도로 기능에 자신이 있다. 페이스북과 인스타그램도 아이폰이 9월 25일에 (같은 가격에) 출시할 때 앱을 업데이트해 기능을 추가할 계획이며, 다른 개발자들도 기능의 잠재력을 끌어내볼 기회를 갖기 위해 줄을 섰다. “이건 아마 아이폰이 처음으로 나온 이후로 가장 큰 혁신일 겁니다.” 좀비 슈터 게임인 건핑거를 만든 픽셀 토이의 CEO 앤디 웨이퍼의 말이다. 화면이 힘을 인식하고, 탭에 반응하기 때문에 가상의 살가죽을 쏴죽이는 데 있어 큰 도약을 한 것인 지도 모른다. “물론 모든 건 쏘는 것에 귀결되죠.” 애플의 CEO인 팀 쿡이 재미있다는 듯 미소를 지으며 지나간다.

애플의 이벤트는 네 달 전부터 준비작업이 시작되는데, 쉴러는 9월이 다가오면서 이벤트가 매우 길어질 거 같아 진땀을 빼고 있다. “두 시간 아래로 유지하기 위해 무진장 노력하고 있죠.” 쉴러가 말한다. “그런데 넘어갈 거 같아요.” 이것도 사실 디자이너들의 탓이다. “늘 기능 하나를 날짜에 맞춰 만든 적은 없습니다.” 아이브가 말한다. 기능을 묵혀두는 법은 없다. 기능은 준비가 될 때 준비되는데, 이번에는 수많은 아이디어가 발표를 기다리고 있다.

animation3-final-slow결국 원 리퍼블릭이 공연을 끝마쳤을 때, 이벤트의 총 시간은 2시간 20분이었다. 3D 터치 외에도 영상을 앱화하고, 게임 컨트롤러도 겸하는 새로운 리모콘에, 너무 다양해서 개판이 되어버린 스트리밍 서비스들을 한 번에 검색할 수 있는 새로운 애플 TV(32GB 버전이 $149)가 있고, 12.9인치짜리 아이패드 프로($799부터, 11월에 판매)와 멋진 스타일러스인 애플 펜슬($99)도 있다. 거기에 새로운 애플 워치 밴드와 아이폰의 카메라 업그레이드, 하드웨어 업그레이드, 향상된 동영상 촬영 및 편집, A9 마이크로칩 (전세대 대비 70% 성능 향상이 됐다고 한다), 그리고 동영상도 아니고 사진도 아니지만 좀 더 살아있는 기억처럼 만들어주는 라이브 포토까지. 각각의 발표 모두 각자의 방법으로 인상깊었고 모두를 모아놓으면 힘들었다.

“제가 가장 걱정스러운 것은, ‘너무 공식에 따라 발표를 짜는 게 아닌가?’란 생각이 드는 거예요.” 쉴러가 말한다. 그는 2002년 세계개발자회의에서 스티브 잡스가 가식적인 오르간 음악과 안개를 만들어내며 무대 중앙에서 관이 솟아오르는 가운데 맥 OS9의 추도문을 읽었던 때를 떠올린다. “그렇게 기이한 건 오랫동안 안 해본 거 같아요. 이제 작은 스타트업이 아니라 대기업이 되면서 생기는 문제인지도 모르죠. 너무 이상해지거나 우리 자신이 아닌 거 같은 건 하기가 힘들어지네요.”

아이브의 최고디자인책임자로의 승진이 5월에 발표됐고 그의 차관들이 일상적 업무를 보고 있지만, 작은 무리의 애플 가십 사이트들은 이것이 느린 끝의 시작이라고 얘기했다. 아이브가 이렇게 거대해진 라인업을 관리하는 것에 대해 인내심을 갖지 못한다라는 얘기가 나돌기 시작했기 때문이다. 이게 사실이라는 증거는 어디에도 없고, 아이브와 쿡의 관계는 아직 가깝고 서로를 존경하는 동료의 관계다. 하지만 아이브는 애플이 커지면서 생길 수 있는 창작적 위험에 대비하는 것에는 철저하다. “상호작용이나 복잡성이라고 불릴 수 있는 것은 혁신을 방해한다는 부가세가 딸려오곤 합니다.”

그는 자주 자신에게 “우리가 우리 자신이 더 쉽자고 제품을 만드는가, 아니면 한 단계 나아가기 위해 제품을 개발하고 있는가?”라는 질문을 던진다고 한다. “그저 가족과 전체적으로 잘 맞고 점잖게 처신하는 제품을 디자인하는 건 전 관심도 없을 뿐더러, 아마 다른 사람들도 관심이 없을 겁니다.”

아이브는 3D 터치가 아이폰을 사용하는 경험을 향상시키는 것뿐만 아니라, 애플이 어떤 회사인지를 잘 보여주기 때문에 자랑스러워한다. 그는 이렇게 미묘하면서도 잠재적으로 큰 변화를 가져올 수 있는 기능을 개발하는데 이렇게 많은 자원을 투자하는 회사는 보기 힘들다고 생각한다.

“그냥 버튼으로 해결할 수 있는 것을 뭣하러 몇 년을 써가며 3D 터치를 개발할까요? 그건 컨텐츠와 매끄럽게 연결이 되기 때문입니다.” 약간 꿈꾸는 듯한 말투의 아이브가 말했다. “그리고 모든 게 2진법은 아니잖아요?”

디자인에 대한 애플의 믿음은 시가총액 7,500억 달러가 넘은 첫 기업이라는 타이틀을 달성시켜줬다. 그 말인즉슨 몇 년에 한 번씩은 “이건 이렇게 동작해야한다”고 강하게 주장하는 몇몇 사람들의 직감에 회사의 미래를 걸어야한다는 문제가 생긴다. 아이브는 자신의 디자인을 포커스 그룹에 맡기느니 평생 플립폰을 쓰겠다고 말한다. 3D 터치같은 변화를 줄 때, 애플의 사업 모델은 그와 그의 팀이 옳다는 것을 믿는 것이기 때문이다.

애플에서 변화된 것은 많지만, 그 믿음만큼은 초심에서 온 것이다. 2007년 1월에 아이폰이 처음으로 소개됐지만 아직 판매는 되지 않았을 때, 잡스는 다양한 미국 언론 매체에게 기기를 소개하는 여행길에 올랐다. 뉴욕시의 한 심심한 오피스 타워에서, 잡스는 아이폰이 그가 주장하는대로 세상을 바꿀 것이라고 쓸 기자들의 손에 기기를 쥐어줬다. 잡스는 유리가 안 깨진다는 것을 보여주기 위해 전화기를 떨구기도 했고, 통화품질을 보여주기 위해 스피커폰을 켜기도 했다. 지금에야 당연한 것처럼 보이지만, 미니멀리즘을 추구한 잡스는 물리적 키보드도 뺐고, 이를 기자들에게 설득시켜야했다. 그는 자원자 한 명에게 가상 키보드를 써보라고 했다. 그는 완전히 유혹 모드에 돌입해있었고, 그것이 최고조에 달하려는 순간에…

“안 되는데요.”

잡스는 무정하지는 않은 표정으로 고개를 돌려 방해의 근원을 쳐다보았다.

“계속 오타가 나요.” 자원자가 말했다. “키보드가 제 엄지손가락에는 너무 작아요.”

잡스는 미소를 짓더니 답했다. “엄지손가락이 저절로 배울 겁니다.”